用户
用户

伊恩·布罗迪

伊恩·布罗迪(Ian Brodie)教顾问,教练和其他专业人员,因为他们被视为各自领域的权威,从而吸引并赢得了理想的客户。


导航
类别战略
精选

战略

目标设定的神话

发表于 2008年6月26日. 目标设定的神话

O支持确定明确目标和指标的重要性的最经常重复的故事之一是“耶鲁1953年目标研究”.

故事有多种形式–但本质上说,1953年,研究人员对耶鲁大学即将毕业的前辈进行了调查,以确定其中有多少人为自己的未来制定了具体的书面目标。二十年后,研究人员与尚存的班级成员进行了核对,发现3%制定目标的人积累的个人理财财富比其他97%的总和还多。

这是一个有影响力的故事,通常由顾问,教练和自助专家讲述,并带有诱人的信息。 不幸的是,事实并非如此。尚无此类研究.

如今,我似乎花了很多时间来揭穿管理神话(请参阅 揭穿非语言交流的神话 and 挑战80:20规则)。

我最近参加了一个研讨会,这个研讨会引起了我的注意,该研讨会由来自世界上最大的教练组织之一的一些商业教练举办。

在这种情况下,主持人甚至误解了神话–他们说这是基于哈佛大学的研究(这是比尔·菲利普斯(Bill Phillips)在他的《生命之身》一书中所做的误传)。他们甚至非常详细地绘制金字塔,并谈论研究人员如何在10年后再次确认他们的发现。

现在我不知道他们是否只是自己制作了所有这些多余的东西,还是他们自己被组织误导了–但无论哪种方式,我都为他们如何准备感到惊讶“educate”他们的研讨班参加者对那些他们不想花时间去检查的东西如此强烈。

快速公司杂志但是,确实检查了这个故事。

他们在自助大师之后与自助大师交谈–每个都将它们传递给另一个大师作为他们的信息来源–但是每个人都乐于写和谈论这项研究,而不是将其检出。原始来源最终可以追溯到Zig Ziglar,其助手告诉杂志,Ziglar的来源很难被追踪,“reads a lot”.

幸运的是,研究人员更加认真。他们跟进了1953年的班级秘书和耶鲁大学的一名研究助理,他们告诉他们,根据个人经验和详尽的档案搜索:没有这样的研究。

现在,这并不意味着书面目标并不重要。逻辑和许多轶事证据告诉我们,写下您(或您公司)的目标可能会非常有帮助“keeping you honest”并专注于他们。但是它们可能并不像故事所暗示的那么重要。

更糟糕的是:这个故事还暗示,要实现巨大的财富,所需要做的就是写下目标。坚持下去并不需要持久性和痛苦–或实现目标所需的思想和创造力。

对我而言,它还是咨询,培训和辅导服务购买者的一个巨大的警告征服者。如果您正考虑成为顾问的人甚至没有时间检查他们的核心主张之一是否真实–您可以信任他们的其他建议吗?

给其他顾问和培训师的信息:检查您的事实。盲目重复,对我们的职业造成极大的伤害“facts”和建议可能根本不正确。

伊恩

精选

战略

正面肚脐注视:赢得销售分析

发表于 2008年6月8日.

审查表我工作过的几乎每家公司都定期“loss reviews”当他们未能赢得大笔竞标时。几乎是管理层的一次愚蠢的举动– “这怎么可能发生?” –尽管销售团队通常很早就知道他们不会赢。

W我经常看到的帽子是“win reviews”。与其仅仅庆祝胜利,不如分析胜利以找出您真正赢得胜利的原因,看看您是否可以在其他地方重获成功。

In my experience,these 赢得评论 are much more likely to produce future success than 损失评论.

原因很简单。损失审查的重点是试图确定您未获胜的原因– “mistakes” – 和 change them for the next time. But in reality, the reasons why you 做n't win are 通常 much less likely to be fixable 错误 than they are to be inherent features of your products 和 your company. Things which are very difficult to change. Perhaps your culture didn't fit, or your high quality product line wasn't suitable for a low cost customer.

然而,获胜分析试图找出确保您获胜的因素。这些因素几乎总是您可以重复的事情。重要的是要找到更多重视这些因素的客户。

The trick in both cases is not to try to change unchangeable things (of course, if you 做 find 错误 then fix them) –但要确定哪些类型的客户重视您所擅长的因素,而哪些则没有。然后,您可以使用这些因素来识别和/或筛选潜在的新客户。

例如,我以前的客户之一,一家IT服务公司具有非常浓厚的咨询文化。他们认为,通过与客户合作,帮助他们解决问题并共同开发解决方案(而不是仅仅“告诉他们答案”),从长远来看,它们将带来更可持续的结果。

像所有公司一样,他们赢得了许多投标,但输掉了一些。在他们失去的许多标书上,客户的反馈是他们不想合作–他们想被告知答案。通常,我的客户会将此解释为意味着他们不得不尝试改变自己的文化–在他们的方法上更具规范性。但是只要他们尝试这样做,除了使团队在文化上不舒服之外,最终他们将失去比以前更多的出价。

他们需要的是平衡来自损失的反馈和获胜的反馈。然后,他们开始听到其协商文化帮助他们赢得项目的所有场合。通过这种更加平衡的反馈,他们开始理解,与其试图赢得一切​​,不如将他们的精力集中在“winnable bids” –在他们的文化,技能和能力更符合客户需求的位置进行出价。

他们开始根据这些标准提出早期资格问题,以使他们了解自己可能适合的出价以及客户正在寻找不同出价的出价。这种专注的方法使他们可以进行重大改进他们中标的数量–并减少在真正没有机会的竞标上花费的精力。

同样,在 SHIFT销售 克雷格·埃里亚斯(Craig Elias)谈论使用新客户评论来确定“不满之窗”您的产品或服务与买家的选择性感知产生共鸣–然后在其他地方寻找相同的窗口。

与此同时, 克里斯·怀亚特 谈到几年前他在ComputerLand上所做的一次伟大的胜利回顾,这为他提供了一个真正的尤里卡时刻。根据客户的说法,他们赢得竞标的主要原因是“该提案就像是为我们写的”。可悲的是,根据我的经验,这种情况很少发生–因此,这样的建议确实会在人群中脱颖而出,并且很有可能获得成功。

伊恩

精选

战略

我真的需要USP吗?

发表于 2008年6月4日.

独特如今,在市场营销和销售中公认的智慧是,每个企业都需要强大的独特卖点(USP)。

“Differentiate or Die”已成为全球顾问的号角,敦促他们的客户(向他们付款)制定聪明的定位声明,以表明他们对竞争对手的独特性和差异性。

But有效吗?强大,有区别的USP真的对每个企业的成功都至关重要吗?

根据我的经验。

USP的概念可以追溯到1940年代,起源于为争取广告占有率而奋斗的消费品公司。的确,今天,对于许多面向消费者的产品而言,强大的USP是树立品牌知名度的关键。

但是对于许多企业–特别是服务于为本地客户群服务的企业和公司,USP的概念并不是那么重要。

从客户的角度考虑问题:当您想聘请会计师时,或者您需要出租车时,或者您想要一名水管工来修复泄漏时– are you looking for someone who is unique 和 clearly differentiated from his competitors? Or are you instead looking for someone who you can trust to 做 a really good job at a 公平 price?

差异化可以很好地将自己从人群中脱颖而出–但是在许多企业中,您已经在人群中脱颖而出。

例如,在我自己的咨询实践中,我很少面对直接竞争对手。我最大的竞争对手–正如我在帖子中指出的 击败排名第一的竞争对手 – is the status quo –客户无所事事。为了克服这个问题,我不需要USP。我需要向客户展示引人注目的价值,而不是独特性。

或乘坐出租车公司。潜在的客户会如何致电一家出租车公司而不是另一家?通常有两个因素:可用性和感知的可靠性。大多数成功的出租车业务并没有获得成功,因为它们以某种方式提供了不同或独特的东西–他们提供了每家公司所提供的–可用,可靠的运输。他们被选中的原因是(被认为)他们比竞争对手能够做得更好。

会计怎么样?您是否真的想要一个以独特且与众不同的方式处理您的书籍的会计师?可能不会。可能您希望有人以高价把他们做好。会计师的营销作用不是传达唯一性,而是确保潜在的客户信任会计师会做得很好。

我与很多专业服务公司合作–律师,会计师和顾问。当我们共同努力澄清他们的愿景和目标时,我总是从戴维·梅斯特(David Maister)的经典著作中介绍这一概念。 管理专业服务公司 所有专业服务公司的任务基本相同:“提供出色的客户服务,为我们的员工提供充实的职业和职业满意度,并取得财务上的成功,以便我们能够回报自己并成长”.

专业服务市场营销中的挑战不是创造一些巧妙,独特的主张–秉承提供出色的客户服务的伟大但普遍的主张,并向客户证明这是事实。

未完待续…….

伊恩

精选

战略

灯箱– 21 Word 首页 Page

发表于 2008年5月19日. 横幅失明

横幅失明1998年,研究人员Jan Benway和David Lane创造了这个词“banner blindness”对于新观察到的现象,即网络用户倾向于忽略以前认为更有可能看到的彩色动画横幅广告。

O在相对较短的时间内,网络用户发现广告横幅往往不包含对他们有价值的信息–并且学会了忽略它们,而将注意力集中在文本区域和超链接上,而这些文本和超链接更可能包含有用的内容。

因此“banner blindness” –网络用户实质上已经接受了忽略横幅广告的培训(或者也许可以说,无用横幅广告的泛滥已经完成了培训)。

在现实世界的销售领域中,虽然发生的速度较慢,但​​发生了同样的事情。

When I first started selling consulting it was 公平ly easy to arrange meetings with executives. The prospect of a meeting with consultants who might bring interesting 和 useful ideas to their business was intriguing 和 unusual enough in its own right to secure a meeting.

当然,随着时间的流逝,高管的时间越来越紧,他们发现并不是所有的顾问都带来有用和有趣的想法。

许多人声称试图理解高管的挑战和需求–但只是出现了,并试图出售他们的产品。很快,高管让他们的看门人拒绝了会议要求。

接下来,我们发现通过引用我们可以为他们的业务带来的改进或节省的类型,高管们会更愿意看到我们。当然,直到他们发现几乎任何人都可以打电话并声称能够节省17%的成本,增加26%的收入或获得34.875%的投资回报率之前,–除了最简单的情况以外,没有任何真正的知识或能力。

再次,高管让他们的看门人拒绝了会议请求。

今天,确保会议安全的最可靠方法是在会议本身中提供价值 –例如查看相关的预先开发的报告,白皮书或案例研究。如果您没有花费时间和精力来开发必要的材料,则很难宣称能够做到这一点。

希望这种方法及其价值被稀释之前还需要一段时间(例如,通过将低质量报告的开发外包给实习生)。

但是消息很明确。在营销中,您需要不断升级自己的方法–为您的客户互动增加越来越多的价值–从最初的会议直到销售前后。

If you 做n't, real world 横幅失明 will ensure you won't even be noticed.

向前!

伊恩

精选

战略

无幻灯片销售

发表于 2008年5月11日.

每年在数百万次销售会议中都会出现这种情况。

T他急切的顾问(或律师,会计师或销售人员)终于设法与他的A名单目标客户进行了会谈。客户在接待处与他会面,将他带到会议室然后打开“告诉我一些关于贵公司的信息”.

“I'm glad you asked”当我们的英雄拿出他的幻灯片包(或者一本光滑的小册子甚至更糟的是他的电脑)并继续进行彻底的专业演讲时说–不幸的是,这无助于增进客户关系。

经过简短的讨论后,客户提出“当我们需要您所在地区的东西时给您打电话”,两人再也不会说话。

当然,与客户进行初次会议要建立关系并试图确定客户的关键需求已不是什么新闻。问题是我们太多人依赖幻灯片或预先准备的演示文稿作为拐杖–却没有意识到视觉辅助工具的存在通常会阻碍建立我们正在寻找的关系。

第一个问题是潜在客户不再与您进行面对面的对话–他们正在看你的幻灯片或小册子–甚至更糟的是,他们正在看屏幕,而您甚至根本不在他们附近。

其次,如果你 当下 材料,会议从对话变为演示。从同级讨论到“master-servant”, “我想打动你” dynamic.

最后,演示的最可能结果是他们开始询问有关演示的问题。那就是我们听演讲时发生的事情–他们触发问题,我们问他们。

但是,当然,在这一点上,实际上是您需要质疑他们。试图找出他们想要的东西,他们面临的挑战和问题。

一种更有效的方法是能够用几句话简短地描述您的公司,然后向客户询问他们的公司,他们所面临的挑战以及他们希望实现的目标。您可以通过智能提问和一些其他方式来建立您和您公司的信誉“有趣的是,我们与一位最近遇到类似问题的客户合作,他们…” follow-ups.

如果您需要说明要点,请尝试“铅笔卖”方法。在您和客户之间放置几张空白纸,草绘出您想要显示的内容。它更加有效,它可以展示您对主题的知识,而不仅仅是展示别人可能准备的幻灯片的能力。

更好的是,您可以将铅笔交给客户,并让他们在此过程中分享–加入他们的想法,共同拥有您共同创建的解决方案或计划。

在没有分散幻灯片,小册子甚至更糟的情况下,您无需看电脑。您可以开始建立真正的人与人之间的融洽关系。这可能是所有人中最关键的方面,因为潜在客户极不可能开始开放并告诉您他们所遇到的任何重大问题,直到您建立对他们的信任和信誉的基本水平。当您展示准备好的材料时,这很难做到。

那么,为什么我们如此依赖幻灯片和小册子呢?

很多时候,这是因为我们既没有信心,也没有完成功课,让我们在没有视觉辅助的情况下工作。我们忘记了我们想要传达的所有关键点,为客户带来的主要好处以及我们的好评。我们将所有准备时间都用于创建演示文稿–而不是思考我们应该如何呈现它。

具有讽刺意味的是,我们需要知道我们的演示文稿和幻灯片绝对不合时宜–这样我们就可以在没有他们的情况下开始与潜在客户进行真正的对话,并有更大的机会将潜在客户变成真正的客户。

向前!

伊恩

精选

战略

返璞归真:销售活动目标的重要性

发表于 2008年4月15日.

活动目标Everyone recognises the importance of having a clear vision for their business, 和 of setting specific, measurable 目的ives. And almost all businesses have clear sales targets for the year – 和 通常 quarterly 和 monthly targets too.

But w我经常看到的帽子是clear Sales Activity targets. Targets for what you are actually going to 不是你希望的 实现.

当然,仅使用销售目标进行管理就像使用后视镜进行驾驶一样。您可以准确地了解自己去过的地方,但不能准确地知道要去的地方。

在许多行业中,典型的销售周期持续数月-因此,您的实际销售数字显示了几个月前的表现-而不是现在。保持准确的销售渠道可让您更好地了解未来几个月的工作方式-但同样,它的重点是衡量效果(可能的销售)而不是原因(导致销售的活动)。

为了有效地开展业务,您需要为在接下来的时期内将要进行的销售活动设定明确的目标,并进行测量和管理以实现这些目标。如果您的业务是由推荐推动的,那么您必须确保您和您的团队正在积极开展必要的活动来获得推荐。

如果您处于启动模式并且正在打电话,则必须确保以正确的方式向正确的人打了足够的电话,以实现目标。

为什么需要设置这些目标?人们(包括你自己)不会“do their job”达到整体销售目标?

好吧,是的,不是。

不幸的是,许多关键的销售活动很难甚至是痛苦的。很少有人喜欢打来电话。即使有推荐,要求客户推荐也可能使某些人感到尴尬。解雇所有人(也许包括您自己)并雇用认为这些任务容易的人是一种选择,但是对于大多数企业而言,这不是一个可行的选择。

取而代之的是,要有一个定位和评估系统,该系统可以使人们明显地想到他们应该做什么。

有时,年度甚至每月的销售目标可能相距太远,过于理论化而无法采取行动。早上您走进办公室,您会收到电子邮件答复,一些客户服务查询要处理,也许需要与生产线上的人交谈。所有这些似乎都比起与某些潜在客户打电话,尝试召开会议并面临被拒绝的可能性要有趣得多,并且更可取。

相比之下,即使联系现有客户进行推荐也似乎令人生畏。本月末似乎还有很长的路要走,而且销售似乎还不错–因此,您可以轻松地选择并处理电子邮件,并与生产人员就明年即将推出的新产品进行交谈。

但这是另一回事,如果您确定要实现销售目标,则每周至少需要召开3次新客户会议,而要实现这些目标,您每天就要打5个电话。如果您不这样做,则3个月内的销售将崩溃。 w ^

那些冷酷,坚硬的人物盯着你的脸(最好是字面上的意思-粘在墙上或PC上),激励自己发出这些声音要容易得多。

当然,这些目标必须基于事实。您需要将销售目标细分为您实际希望达到的主要销售渠道的价值(例如,电话打来,推荐,网络,网站入站等)。

每种业务的组合都将有所不同–并且随着业务的增长会随着时间而变化。对于许多企业而言,客户推荐是新客户的最佳来源–但是对于没有历史且没有现有客户的全新企业,您最初必须使用其他渠道来对此进行补充。

每个渠道将具有导致销售的不同销售模式或事件序列。对于冷电话,可能是最初召集领导召开会议,然后是面对面会议,然后是提案,然后是销售。

历史数据可让您查看每个渠道的平均销售规模以及每个销售阶段的成功率,因此可以确定达到目标所需的销售量,获得正确的销售数量,需要举行多少次会议以及召开这些会议需要打多少电话等。同样的方法也适用于您的其他主要渠道。

现在,这些计算将远远不够完美,实际结果可能会有很大差异。但是,它们确实允许您为关键的销售活动设定总体目标,并将这些目标细分为每周或每日目标,以提供明显的进度标志。

它们还需要与质量标准和/或目标相结合,以确保您不仅在玩数字游戏,而且可以正确地开展活动。例如,除非您事先向他们介绍了情况,准确告诉他们您要寻找的内容和谁,并且事先获得了信任以确保您获得高质量的推荐,否则向客户提出推荐就不算什么。除非您事先研究了合格的目标,否则拨打电话不算什么。

一旦建立了这些质量标准,并根据真正推动业务发展的因素来设定自己的活动目标;然后,我们可以每天和每周为您指定活动目标“conscience”以确保您将精力集中在正确的领域。

这些目标的重要性不能被高估。简而言之,如果您不是每天和每周都达到活动目标,那么您就靠运气来达成销售目标。

向前!

伊恩

精选

战略

中等就是美丽

发表于 2008年3月25日.

W你最好的顾客是谁?我经常问我的客户这个问题。我最常得到的答案是“the big 上es” or “the small 上es”.

实际上,由于我在向大型公司销售方面具有丰富的经验,因此经常有人问我如何建议的建议。“land a whale”或涉足大公司。

但是以我的经验,大多数企业中最好,最赚钱的客户是中型企业。对我来说当然是这样。在优先考虑业务发展方面,这就是我的精力所在。

我爱小客户并与中小企业合作。他们具有灵活性和自由性,可以从与大公司的合作中进行真正的刷新。问题是这些业务的收入常常不能证明固定资产的合理性。“overhead”与他们做生意的成本。在我所做的工作中,我投入了大量时间真正地了解了我客户的业务,诊断了我们需要做些什么来增加他们的销售,并了解了实现我的建议的最佳方法,以便他们能真正坚持下去。

对于小型企业或大型企业而言,前期投资几乎相同,但对于小型企业,我可能从该投资中获得的收入通常较低。而且由于我的费用几乎位于高端市场,因此较小的企业经常难以负担我的费用。因此,可悲的是,我不得不将在小型企业的工作限制在一年之内,在那里我将真正学习一些东西并因此成长。

相反,尽管从理论上我可以从大公司获得的利润要高得多,但我发现情况并非如此。

如今,大公司已经“professionalised”他们的购买流程-根据我的经验,这通常意味着他们已经使他们官僚化了。供应商的选择过程漫长,复杂且成本高昂–有效地淘汰了许多较小的企业,并将巨大的优势交给了较大的供应商,这些供应商更习惯于处理这些过程,并为典型的问题预先准备了库存答案。

为了有一个“fair”在此过程中,禁止供应商在选择过程中与潜在的商业客户交流,并通过采购专业人员进行沟通。这给现有的供应商带来了巨大的优势,这些供应商对公司非常了解,并且知道如何制定解决方案和响应方案,以与公司的需求和文化产生共鸣。对于新的供应商,由于他们与真正会受到其产品使用或使用的影响的人们之间的互动不充分,他们必须仅依靠提案上用黑白写的内容。

正如任何参与销售的人都知道的那样,通常只有在与专家卖方的深入互动中才能真正体现出真正的客户需求。因此,通过切断这些交互,该过程将有效地成为一个猜谜游戏,其中的赢家是供应商,它能够最准确地第二次猜测客户真正在寻找什么,而不是最能为他们提供答案的供应商。

当然,大公司的采购部门经常负责确保“value for money”通过从供应商那里挤出最后一滴折扣。只有最好的采购专业人员才能与供应商合作以确保更大的收益,从而获得更多价值。大多数人只是在降低供应商的价格。

Now this is not meant as a tirade against large companies 和 their procurement practices. There are very good reasons for them having adopted those methods. But what it 做es mean is that for most suppliers, large companies are 通常 not their best customers.

以我个人和客户的经验;中型公司通常是最好的客户。

它们足够大,可以发出大小合适的订单,也可以聘请服务提供商进行大型项目。它们仍然很小且足够灵活,以使卖方可以与关键决策者互动以适当地制定解决方案并展示其能力,而不是通过中介进行工作。

中型公司的野心水平经常超过大公司。他们并不专注于保护自己拥有的东西,而是专注于增长,并愿意采取新的想法来做到这一点。作为服务提供商的额外奖励,中型公司很少有自己的内部组织来复制外部提供商的工作,因此他们更愿意接受外部帮助。

当然,这种情况并非普遍如此。一些小型公司从某些供应商那里购买大型产品。一些大公司敏捷,专注于价值,而不仅仅是成本。一些中型公司遭受了两全其美的打击。

但是,通常情况下,当您进行分析并计算出每个客户的获利能力时(考虑到与他们开展业务的所有成本),中型企业会脱颖而出。

暗示?不要害怕将勘探和业务开发活动集中在中型公司上,而不是去追求大公司“whales”.

向前!

伊恩

精选

销售中

要求开会–并增加您的销售额!

发表于 2008年3月12日.

E在我的职业生涯中,我学会了一种非常简单的策略,对我的销售产生了重大影响–最近我注意到我已经停止使用它了。因此,除了自己重新使用它之外,我还想分享一下。这对于必须准备建议书以出售其所做工作的顾问或其他专业人士最为合适。

这是一种策略:当有人要您提出建议时,您会温和地同意并离开去做;然后与他们确定会议日期,然后在那里一起进行审查。

简单而明显,和山丘一样古老。但是容易被忽视。

当您与客户举行销售会议时,您已经讨论了他们的需求和可以做什么,他们弹出了一个问题:“你能把它写成对我的建议吗?” –是的,如此容易达成共识,就按照他们的要求匆忙去做提案。

假设提出建议实际上是正确的做法(通常不是这样)–问题本身常常需要与客户进一步探讨–但假设是);众所周知,如果我们亲自提交提案,而不只是发送提案,那么出售某物的机会就会成倍增加。

但是,在完成提案后召开会议以致电通常会导致客户询问您是否可以只发送提案以让他们先阅读–然后他们将根据需要召开会议。

当然,如果没有您的参与,提案将不会产生相同的影响,会议将永远不会发生,并且销售会失败。

但是,如果您随后要求开会,那么您将利用三件事:

  1. 很难使某人面对面
  2. 您在会议中建立了融洽的关系
  3. 他们只是要你帮个忙 –所以他们很可能会同意开会

这是一件显而易见且非常容易的事情–但是很多时候没有完成

There are many reasons for this. I've seen sales people simply forget in the heat of the moment. But more 通常 , there's an underlying fear preventing them asking. They fear that the client may say “no” –然后他们将失去提出和赢得销售的机会。

但是如果客户要说“no”像会议这样的简单请求–他们要买东西的可能性有多大?实际上,获得一个更好“no”现在比在提案上浪费时间。

一些销售人员存在的另一个问题是,他们使自己相对于客户处于较奴役的位置。他们把“customer is king”经营理念太过分了,觉得他们必须按照客户的要求去做,而没有相互的义务。他们认为不要求任何东西是正确的,而只是跳过顾客要求他们跳过的任何箍,希望他们会得到销售奖励。

这不是大多数销售的正确定位–当然也不是为了销售专业服务,而客户需要的是真正的业务合作伙伴。可以为他们提供建议和指导的同伴–不只是刻意做他们所要求的。

因此,下次要求您准备提案时,请深呼吸,然后说“当然,那会很棒。让我们一起设置一个会议日期以进行审核……”

向前!

伊恩

精选

战略

挑战80:20规则

发表于 2008年3月5日.

80:20规则这可能是销售中最著名,最重复的规则:80%的销售来自20%的客户。这意味着您应该将大部分销售工作集中在这20%上,以最大程度地提高回报。

B它也是销售中最容易被误解和误用的规则。漫不经心地遵循80:20规则可能会给您带来大麻烦。

关于80:20规则的第一个问题是“is it true?”.

好吧,答案是“usually”。在许多职业中,销售确实遵循某种80:20或60:15或其他不均衡的划分。但也有一些专业–甚至在客户之间的销售额分布也相当不错。因此,至关重要的是,您必须了解业务中的数字,并且不要最终把所有的鸡蛋都放在错误的篮子里。

第二个更重要的问题是:“好吧,我的业务分成80:20–但是它会随着时间推移持续存在吗?”. In other words –今天占明年业务比例80%的20%的客户会和明年一样吗?

在这种情况下,答案通常是 “no”。对于业务开发人员来说,这可能是一个巨大的陷阱,他们将精力过于专注于当今的大客户。在很多情况下,今天的大客户可能不是明天的大客户。

接管,管理变更或策略变更通常会导致所购买产品和服务的数量发生重大变化–以及从谁那里购买。而且在许多行业中,采购都有自然的高峰和低谷周期。

例如,对于管理顾问,通常会有一个自然的进入客户公司的周期,然后是扩张期,在此期间您与更多的客户主管建立关系并出售更多的工作。但是,随着您要处理的问题得到解决,客户也自然会下降,并且客户开始接管许多工作和自行完成工作的能力。

关键信息是要意识到80:20规则的波动。查看您的历史销售额,并分析构成80%销售的20%客户的构成是否与去年相比有显着差异。

如果是的话,您需要仔细观察并投入时间和精力来培养新客户,使其升至前20%,而不是将所有精力都花在目前的20%上。关注销售潜力以推动您的努力,而不仅仅是历史销售。

最后要问的问题是:“即使我知道我的前20%–这是否意味着我应该将大部分精力投入到他们身上?”

答案是“usually yes – but not always”。关注您的最高潜在客户是常识。但是,如果您已经花了很多时间在客户身上,那么有时付出额外努力的回报就会减少。有时花更多时间在“underserved”与与您最喜欢的客户举行另一次会议相比,客户可以对销售产生更大的影响。

在这三种情况下,关键是要超越简单的80:20规则来检查:

  • 它真的适用于我的业务吗?
  • 它会随着时间的流逝而持续吗–还是我真的需要专注于“rising stars”?
  • 我的前20%会付出更多的努力才能真正增加销售量–还是他们已经得到充分服务?

现在不要误会我的意思–80:20规则对于将精力集中在哪里的简单指导非常有用。但是,超越简单规则的思考将为愿意投资其脑力并挑战公认准则的销售人员带来可观的收益。

精选

战略

高价格确实会影响感知质量

发表于 2008年1月19日.

葡萄酒 有一个很棒的 文章 在这周的经济学家。它探索了加利福尼亚理工学院的安东尼奥·兰格尔博士的一项研究,该研究发现,如果人们被告知喝酒时酒是昂贵的,他们确实认为它比便宜的酒味道更好。

I并不是说他们只是说味道更好,Rangel博士和他的同事使用功能磁共振成像来显示与愉悦相关的大脑部分受到价格更高的葡萄酒的刺激(实际上它们是相同的葡萄酒) 。经验丰富的葡萄酒品尝者和日常饮用者都发生了这种情况。

当然,您可以说我们已经知道了很多年了–但很高兴看到它得到了严格科学的支持。很高兴看到这对感知质量有实际影响(因此会影响销售),而不是人们只是说他们认为更好(不会对销售产生影响)。

这也与其他通常用于提高销售的方法(例如使用推荐和推荐)紧密相关。在每种情况下,由于缺乏关于产品质量的明确而明确的信息,客户使用的是次要来源:他人的意见,或者在这种情况下,是产品本身的价格。

当然,这并非在所有情况下都有效。例如,如果一家商店的iphone价格比另一家商店高,那么客户就不会认为它的质量更高。他们还有其他更具体的方法来评估产品的(相对)质量–在这种情况下,它们是相同的,因为它们是同一产品。

这为我们提供了有关推荐,推荐和优质定价在哪里最有用的有用线索。如果客户很难自己客观地评估产品的价值,那么他们会寻找有关产品价值的其他线索。然后是转介和推荐–和高级定价策略–进入那里。

相反,如果客户可以简单地评估您的产品并对其进行准确的估价,那么与获取推荐和推荐相比,您最好将时间花在其他方面。而且,您可能无法选择如何定价产品。

向前!

伊恩