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伊恩·布罗迪

伊恩·布罗迪(Ian Brodie)教顾问,教练和其他专业人员,因为他们被视为各自领域的权威,从而吸引并赢得了理想的客户。


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销售中

忠诚度不存在

发表于 2017年7月4日. 忠诚度不存在

T帽子是一个大胆的声明,不是吗?当然,夸大效果。

但是我敢打赌,像我一样,您有时会想知道客户是否真的那么忠诚。

好吧,现在有可靠的数据可以支持我们的直觉。结果不能令人愉快地阅读。但是他们确实告诉我们 如果您想增加销售量(特别是企业对企业),则可以使用。

但是在一秒钟之内,更多的东西。让我们备份设置上下文,以便一切都有意义。

上周我去华盛顿参加了 中央银行‘s 2017 Sales &营销思想领袖圆桌会议。 中央银行的团队(从技术上我应该说CEB,现在是Gartner)介绍了他们最新的销售和营销研究的发现,然后,我们进行了讨论,辩论并提供了反馈。

到目前为止,他们已经完成了两项重大研究。我将在本文中讨论一种销售,另一种是营销(通过企业对企业购买周期进行数字营销),我将在下一篇文章中进行讨论。

现在值得注意的是,我们的研究重点是企业对企业–即向其他企业营销和销售您的产品或服务。从买方和卖方的角度来看,研究主要是由大型组织完成的。

但是您会发现,无论您在大公司工作还是像我一样经营自己的小生意,结果都同样适用。

中央银行的研究涵盖了许多领域。但是我发现的发现,在很多方面都与我今天宣讲的很多东西背道而驰,因为它们与您最好和最大的客户发展业务的最佳方法有关。

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战略

中等就是美丽

发表于 2008年3月25日.

W你最好的顾客是谁?我经常问我的客户这个问题。我最常得到的答案是“the big 上es” or “the small 上es”.

实际上,由于我在向大型公司销售方面有丰富的经验,因此经常有人问我如何建议。“land a whale”或涉足大公司。

但是以我的经验,大多数企业中最好,最赚钱的客户是中型企业。对我来说当然是这样。在优先考虑业务发展方面,这就是我投入的精力。

我爱小客户并与中小企业合作。他们具有灵活性和自由性,可以从与大公司的合作中进行真正的刷新。问题是这些业务的收入常常不能证明固定资产的合理性。“overhead”与他们做生意的成本。在我所做的工作中,我投入了大量时间真正地了解了我客户的业务,诊断了我们需要做些什么来增加他们的销售,并了解了实现我的建议的最佳方法,以便他们能真正坚持下去。

对于小型企业或大型企业而言,前期投资几乎相同,但是对于小型企业,我从该投资中可能获得的收入通常较低。而且由于我的费用几乎位于高端市场,因此较小的企业经常难以负担我的费用。因此,可悲的是,我不得不将在小型企业的工作限制在一年之内,在那里我将真正学习一些东西并因此成长。

相反,尽管从理论上我可以从大公司获得的利润要高得多,但我发现情况并非如此。

如今,大公司已经“professionalised”他们的购买流程-根据我的经验,这通常意味着他们已经使他们官僚化了。供应商的选择过程漫长,复杂且成本高昂–有效地淘汰了许多较小的企业,并将巨大的优势交给了较大的供应商,这些供应商更习惯于处理这些过程,并为典型的问题预先准备了库存答案。

为了有一个“fair”在此过程中,禁止供应商在选择过程中与潜在的商业客户交流,并通过采购专业人员进行沟通。这给现有的供应商带来了巨大的优势,这些供应商对公司非常了解,并且知道如何制定解决方案和响应以与公司的需求和文化产生共鸣。对于新的供应商,要避免与实际上将受到其产品使用或使用的影响的人们之间的丰富互动,他们必须完全依靠提案书上用黑白写的内容。

正如任何参与销售的人都知道的那样,通常只有在与专家卖方的深入互动中才能真正体现出真正的客户需求。因此,通过切断这些交互,该过程将有效地成为一个猜谜游戏,其中的赢家是供应商,它能够最准确地第二次猜测客户真正在寻找什么,而不是最能为他们提供答案的供应商。

当然,大公司的采购部门经常负责确保“value for money”通过从供应商那里挤出最后一滴折扣。只有最好的采购专业人员才能与供应商合作以确保更大的收益,从而获得更多价值。大多数人只是在降低供应商的价格。

Now this is not meant as a tirade against large companies and their procurement practices. There are very good reasons for them having adopted those methods. But what it does mean is that for most suppliers, large companies are 通常 not their best customers.

以我个人和客户的经验;中型公司通常是最好的客户。

它们足够大,可以发出大小合适的订单,也可以聘请服务提供商进行大型项目。它们仍然很小且足够灵活,以使卖方可以与关键决策者互动以适当地制定解决方案并展示其能力,而不是通过中介进行工作。

中型公司的野心水平经常超过大公司。他们并不专注于保护自己拥有的东西,而是专注于增长,并愿意采取新的想法来做到这一点。作为服务提供商的额外奖励,中型公司很少有自己的内部组织来复制外部提供商的工作,因此他们更愿意接受外部帮助。

当然,这种情况并非普遍如此。一些小型公司从某些供应商那里购买大型产品。一些大公司敏捷,专注于价值,而不仅仅是成本。一些中型公司遭受了两全其美的打击。

但是,通常情况下,当您进行分析并计算出每个客户的获利能力时(考虑到与他们开展业务的所有成本),中型企业才是最重要的。

暗示?不要害怕将您的勘探和业务开发活动集中在中型公司上,而不是去追求大公司“whales”.

向前!

伊恩

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战略

挑战80:20规则

发表于 2008年3月5日.

80:20规则这可能是销售中最著名,最重复的规则:80%的销售来自20%的客户。这意味着您应该将大部分销售工作集中在这20%上,以最大程度地提高回报。

B它也是销售中最容易被误解和误用的规则。漫不经心地遵循80:20规则可能会给您带来很大的麻烦。

关于80:20规则的第一个问题是“is it true?”.

好吧,答案是“usually”。在许多职业中,销售确实遵循某种80:20或60:15或其他不均衡的划分。但也有一些专业–甚至在客户之间的销售额分布也相当不错。因此,至关重要的是,您必须了解业务中的数字,并且不要最终把所有的鸡蛋都放在错误的篮子里。

第二个更重要的问题是:“好吧,我的业务分成80:20–但是它会随着时间的流逝而持续吗?”. In other words –今天占明年业务比例80%的20%的客户会和明年一样吗?

在这种情况下,答案通常是“no”。对于那些过于专注于当今大客户的业务开发人员来说,这可能是一个巨大的陷阱。在很多情况下,今天的大客户可能不是明天的大客户。

接管,管理变更或策略变更通常会导致所购买产品和服务的数量发生重大变化–以及从谁那里购买。而且在许多行业中,采购都有自然的高峰和低谷周期。

例如,对于管理顾问,通常会有一个自然的进入客户公司的周期,然后是扩张期,在此期间,您与更多的客户主管建立关系并出售更多的工作。但是,随着您要处理的问题得到解决,客户也自然会下降,并且客户开始接管许多工作和自行完成工作的能力。

关键信息是要意识到80:20规则的波动。查看您的历史销售额,并分析构成80%销售的20%客户的构成是否与去年相比有显着差异。

如果是的话,您需要仔细观察并投入时间和精力来培养新客户,使其跻身前20%,而不是将所有精力都花在目前的20%上。关注销售潜力以推动您的努力,而不仅仅是历史销售。

最后要问的问题是:“即使我知道我的前20%–这是否意味着我应该将大部分精力投入到他们身上?”

答案是“usually yes – but not always”。关注您的最高潜在客户是常识。但是,如果您已经花了很多时间为客户服务,那么有时付出额外努力的回报就会减少。有时花更多时间在“underserved”与与您最喜欢的客户举行另一次会议相比,客户可以对销售产生更大的影响。

在这三种情况下,关键是要超越简单的80:20规则来检查:

  • 它真的适用于我的业务吗?
  • 它会随着时间的流逝而持续吗–还是我真的需要专注于“rising stars”?
  • 我的前20%会付出更多的努力才能真正增加销售量–还是他们已经得到充分服务?

现在不要误会我的意思–80:20规则对于将精力集中在哪里的简单指导非常有用。但是,超越简单规则的思考将为愿意投资其脑力并挑战公认准则的销售人员带来可观的收益。